Philippe de Chanville – co-fondateur et co-CEO de ManoMano

Vous n’y connaissez rien, alors allez y !

“Nous n’avions que ça à faire et rien à perdre”, alors nous nous sommes lancés ! 

C’est ainsi que Philippe de Chanville résume le début de son aventure entrepreneuriale avec Christian Raisson, son associé. Bricoleurs du dimanche qui se baladent (voire se perdent) dans les grandes surfaces spécialisées pour trouver leur bonheur, ils imaginent une plateforme digitale qui rassemblerait une multitude de références de produits et d’outils. 

C’était en 2012, Mon Echelle, qui deviendra ensuite ManoMano, voyait ainsi le jour. 

10 ans plus tard et 6 levées de fonds bouclées, ManoMano est passé de 1 pays et 1 million d’euros de volume d’affaires en 2013 à 6 pays et plus d’1 milliard en 2020. 

Aujourd’hui, ils veulent aller plus loin et créer le leader européen responsable spécialiste de l’aménagement de la maison en ligne. Bien sûr pour soutenir la croissance et le développement de ManoMano, mais aussi avec l’intime conviction qu’il faut créer des entreprises européennes fortes qui jouent avec les règles du vieux continent. “Il faut savoir ce que l’on veut et qui l’on veut être” résume Philippe de Chanville qui déplore notamment le transfert de la data européenne pour alimenter les algorithmes américains. 

Pour RaiseLab, Philippe de Chanville est revenu sur la genèse de ManoMano mais aussi sur ses doutes quant aux relations entre startups et grands groupes et sur les erreurs qui ont jalonnées le brillant parcours de cette (ex-)startup à succès

Pouvez-vous revenir sur la genèse de ManoMano ?

La genèse de ManoMano est basée sur le vécu. Avec mon associé, nous avions remarqué que lorsque nous bricolions, nous passions notre temps à chercher différents produits, à aller d’une grande surface à une autre pour trouver une référence, à les commander et attendre des semaines…

Nous avons donc imaginé une marketplace spécialisée dans l’aménagement de la maison (bricolage, jardinage et décoration) qui regrouperait un large choix de produits. A l’époque, ce principe fonctionnait dans d’autres domaines, notamment dans l’automobile avec Oscaro. 

Il s’est alors révélé qu’il y avait un besoin et que notre intuition client n’était pas fausse. D’autant qu’aucun service comparable n’existait sur internet, le timing était bon ! 

Dès le début, ManoMano a été cofondé par Christian et moi à 50/50 et avec l’aide de quelques business angels. Ces derniers ont été très rares à croire au projet car les professionnels du secteur, les grands groupes de bricolage en première ligne, ne croyaient pas à la marketplace.

Pourquoi la marketplace ne semblait pas être un bon véhicule pour la vente de produits destinés à la maison ?

A l’époque, les sites marchands n’existaient qu’adossés à une structure déjà existante : une entreprise à côté qui assure un niveau de marge conséquent et donc permet de payer les coûts fixes. Chez les grands groupes, il y avait même le projet de réduction de l’offre suite au constat d’une concentration des ventes sur quelques références et pour des raisons de rentabilité au m2 qui est la clé du retail physique. De notre côté, nous arrivions avec l’idée de proposer des milliers de références… 

Selon les experts, ne pas avoir de structure physique mais seulement une place de marché verticale spécialisée ne pouvait pas fonctionner car le volume de vente pour être rentable et amortir les coûts fixes était trop important.

Nous sommes rentables en France depuis 2 ans. Avant cela, nos taux de commissions étaient équivalents à nos coûts fixes, notamment marketing. Grâce au volume et à l’automatisation, nous avons commencé à amortir ces coûts. C’est une fois que ManoMano est devenue une entreprise plus mature que nous avons pu augmenter la marge et ajouter des services et ainsi complètement les amortir. 

Avec le recul, je pense que l’effet de seuil est à 500 millions de volume de vente donc il faut faire attention aux places de marché verticales trop niches… 

Avez-vous déjà fait l’objet de tentatives de rapprochement par de grandes entreprises, lors de vos levées de fonds ou dans le cadre de projets d’open innovation par exemple ? Selon vous, l’avenir de ManoMano est-il d’être racheté par un grand groupe ?

Au début, le regard était à la fois très bienveillant et un peu condescendant. Les gens du milieu voyaient notre projet comme quelque chose de sympa mais qui ne fonctionnerait pas. 

Vers 2017/2018, lorsque nous étions à quelques dizaines de millions, ce regard a évolué. Ils considéraient le projet comme intéressant car il représentait un petit marché de niche qui permettait d’aller chercher 3% ou 4% du marché sur le digital. 

Des discussions ont alors été initiées (entrée au capital, partenariats commerciaux, open innovation…). Nous étions un poil méfiants mais toujours ouverts aux discussions car cela représentait pour nous une possibilité d’accélération et une complémentarité possible avec la distribution.  Nous gardions beaucoup d’informations pour nous car nous ne savions pas à quel point ces discussions étaient sincères. La suite des évènements nous a donné raison, aucune des discussions n’a été clairement soldée par un “oui” ou “non” fermes… et étonnement les grands groupes ont ensuite lancé leur propre solution.

A titre personnel, je ne crois pas à un mariage entre David et Goliath. Les startups sont des entreprises qui ont des pertes et qui dégraderaient trop la rentabilité des actions (cotées ou non-côtées) des grands groupes. Certes la startup apporte une dimension positive et du goodwill chez les clients et dans leur image mais sur plusieurs années, elle dégradera systématiquement la valeur par action. Et cela est sans compter sur le pari que la startup sera rentable dans quelques années. Quel PDG est capable de dire à ses actionnaires : je vais diminuer la valeur des dividendes et de la boîte pendant 4 ou 5 ans car je crois à ce pari à long terme ? Si les organes de direction ne changent pas de vision, cela n’évoluera pas.

Les startups sont des sources d’inspiration pour les grands groupes mais je crois que personne n’est dupe. Dans le cas de ManoMano, je pense qu’un rachat de l’entreprise aurait été fait dans l’objectif de tuer ce nouvel entrant et afin de permettre ensuite au grand groupe de se développer à son rythme et à sa manière.  

Aujourd’hui, ManoMano est en concurrence frontale avec les grands groupes car notre modèle est majoritairement B2C mais cela est différent pour des modèles B2B qui proposent des services aux grands groupes. 

Quelles ont été vos erreurs les plus importantes dans le développement de ManoMano ?

Nos plus grandes erreurs sont humaines : des collaborateurs que nous n’avons pas réussi à faire grandir ou alors des changements d’équipe en raison d’une anticipation insuffisante des besoins en trésorerie par exemple.  

Côté business, la plus grosse erreur a été l’offre Super Mano. Il s’agissait d’un business de mise en relation entre particuliers (entre bricoleurs et des personnes à la recherche de ces compétences) avec une rémunération via une commission. Nous faisions plusieurs millions mais la croissance n’était plus au rendez-vous car nous étions passés à côté du sujet : nous avions bien entendu le besoin de la personne qui recherche, mais pas assez de celui qui bricole car elle n’avait aucun intérêt à être payée via une commission. Une fois la mise en relation faite via Super Mano, les personnes passaient en direct. 

Le marketing fut aussi un important sujet dans notre développement car ManoMano a été lancée en 2013, mais après un faux départ lié au référencement naturel. Après cette erreur, nous avons radicalement changé notre stratégie marketing et l’utilisation de la data notamment, a été clé dans le développement de ManoMano. L’algorithme Google est pensé pour récupérer le plus de données. Nous avons donc créé notre propre algorithme qui servait notre objectif : optimiser la dépense des clients et être le plus ROIste possible. Aujourd’hui chacune de nos compagnes marketing est analysée dans les moindres détails. 

Vous aviez 500 recrutements en cours suite à votre dernière levée de fonds. Quelle est la place des ressources humaines au sein de ManoMano ?

Depuis le début, nous n’avons pas créé une boîte pour faire de la performance mais pour être heureux. Nous souhaitions garder un sentiment de proximité avec nos collaborateurs et créer une aventure humaine. Cela peut sembler très naïf et fleur bleue mais c’est la réalité. Nous oscillons donc systématiquement entre deux piliers, les dimensions humaines et business, même si cela est complexe dans une boîte en croissance. 

Dans ce contexte, il faut évidemment recruter des collaborateurs qui correspondent aux valeurs de ManoMano, qui sont compétents dans leurs métiers, mais également qui sont solides et parviennent à garder la tête froide dans l’environnement instable et changeant au sein duquel nous évoluons et qui est caractéristique des marketplaces. Nous n’avions pas ce dernier élément à l’esprit lors de nos premiers recrutements or, nous ne sommes pas tous égaux face à la vie et à ses accidents. Certains, et cela est complètement compréhensible, on besoin d’un rythme plus posé et de pouvoir reprendre leur souffle. 

Aujourd’hui mon métier est différent, je l’accepte et j’apprends énormément. ManoMano est désormais une entreprise multi-sites composée de plus d’un millier de collaborateurs aux nationalités variées. Je suis heureux du chemin parcouru et je nourris une reconnaissance éternelle aux 50 premiers salariés de ManoMano.

Quel est le pire conseil qu’on vous ait donné ? 

“Vous n’y connaissez rien alors n’y allez pas”. 

Les professionnels de tel ou tel secteur sont prisonniers. Certes, il est indispensable d’avoir des techniciens mais pour débuter et innover, il vaut mieux un esprit frais.

Quel est l’échec dont vous êtes le plus fier ?

Je n’ai pas réussi à avoir de filles, mais je suis fier de mes 5 gars !

Transformer ses activités en entreprise grâce à l’Open Innovation

Pour être en capacité d’anticiper et de s’adapter aux changements du marché et de la société, le client de RaiseLab a pour objectif de repenser et transformer ses activités et métiers en entreprise. Pour y parvenir, cette entreprise souhaite innover grâce à une démarche d’Open Innovation

Dans le cadre de cette réflexion, la Direction Générale et la Direction Innovation du grand groupe envisagent la mise en place d’un processus d’Open Innovation avec des start-ups. Concrètement, cette démarche vise à aller chercher des solutions, idées et outils auprès de partenaires extérieurs à l’entreprise.

Le besoin : les points clés de la stratégie d’Open Innovation en entreprise

Ces dernières années, l’intérêt des entreprises pour innover avec des start-ups augmente de façon exponentielle en France. Il s’agit d’une démarche d’Open Innovation avec des start-ups. Objectivement, le développement de l’Open Innovation en entreprise permet de développer des opportunités business, d’ouvrir le champ des possibles et de sensibiliser les collaborateurs à l’Innovation. 

Dans le cas de l’entreprise accompagnée par RaiseLab, le développement des points clés de la stratégie d’Open Innovation est organisé de façon ciblée. L’entreprise opte pour un processus d’Open Innovation avec des start-ups

Voici les avantages qui en découlent

  • Création rapide d’une nouvelle valeur en entreprise avec la capacité de la valoriser, autant en interne qu’en externe.
  • L’Open Innovation est réalisée avec un budget maîtrisé en mode Test and Learn notamment concernant les dépenses d’exploitation (OPEX).
  • L’entreprise qui opte pour l’Open Innovation limite la mobilisation de ses collaborateurs en interne car l’entreprise s’appuie sur des acteurs extérieurs
  • Une acculturation à l’Innovation s’instaure auprès des collaborateurs et du groupe

De cette manière, innover avec l’Open Innovation est la solution clé qui permet aux entreprises de gagner en performance. L’Open Innovation permet également d’encourager les acteurs internes à l’entreprise vers toujours plus d’excellence opérationnelle. Portée par la Direction Innovation du groupe, la mise en place du programme d’Open Innovation sollicite en effet directement les Business units. 

Ces dernières jouent un rôle déterminant avec l’identification des besoins non résolus qui sont ainsi considérés comme des projets à développer et à résoudre grâce à l’Open Innovation. Dans le cadre de cette mission, les Business units implantées en Asie, aux Emirats Arabes Unis, en Europe et aux États-Unis, participent au processus Open Innovation et permettent l’identification de 6 projets. 

Ces projets peuvent se distinguer sous 2 formes :  

  • Être très proches du cœur de métier de l’entreprise : par exemple l’amélioration du processus industriel par l’apport d’une nouvelle technologie qui permet le développement d’une traçabilité des matériels et équipements dans les usines.
  • Être plus décalés du cœur de métier de l’entreprise : innover pour compléter une offre existante par de nouvelles briques de services. L’objectif est de se différencier de la concurrence tout en garantissant la transparence sur l’ensemble d’une chaîne de production de l’entreprise.

Accompagnement de RaiseLab : les étapes stratégiques

L’équipe de RaiseLab mobilisée sur cette mission est composée de 3 collaborateurs : une directrice de mission, un chef de projet senior et un chef de projet junior. Concernant le Grand groupe, l’équipe de pilotage de la mission est composée d’une personne de la Direction Innovation et d’une personne de la Direction R&D niveau groupe. 

Une démarche en 4 étapes stratégiques est instaurée pour répondre aux 6 projets identifiés grâce aux témoignages des Business units : 

  • La qualification et validation des cas d’usage : 2 semaines
  • La recherche et l’identification des partenaires externes : 1 à 2 mois.  
  • Le cadrage du processus d’Open Innovation : 2 à 3 mois.
  • Lancement de l’expérimentation et préparation à l’industrialisation : à partir de 6 mois.
1/ Qualification et validation des cas d’usage en 2 semaines

La qualification et la validation des cas d’usage est le point de départ clé de l’ensemble du processus d’Open Innovation. En premier lieu, RaiseLab organise un atelier avec chaque Business unit concernée pour qualifier et valider le cas d’usage associé. Les actions nécessaires pour qualifier et valider les cas d’usage sont : 

  • Définition du sujet. 
  • Identification de la cible touchée par ce sujet.
  • Recherche et identification des difficultés qui peuvent être résolues via des solutions externes à l’entreprise.

Dans le cadre de cette démarche, les cas d’usage traitent de sujets très variés, tels que la traçabilité dans la chaîne de production, les solutions autour des déchets dangereux ou encore le cycle de transformation de produits usagers.

2/ Sourcing et identification des partenaires externes en 1 à 2 mois

Lorsque les cas d’usage sont parfaitement qualifiés et validés, il est temps de débuter la recherche des solutions susceptibles d’y répondre. Grâce aux outils, à l’écosystème et au réseau de RaiseLab, la création du premier sourcing de solutions rassemble 180 start-ups implantées dans le monde entier. La répartition de ces start-ups est la suivante : 38% en Europe, 40% aux USA, 4% au MoyenOrient et 18% en Asie. 

Ensuite, des rencontres et sessions de pitch des start-ups identifiées sont organisées avec les Business units du Grand groupe. Le but est de sélectionner les meilleures solutions pour répondre aux besoins identifiés précédemment, tant sur les aspects techniques, technologiques, commerciaux que du Business model. 

À la suite de cette deuxième étape, 6 start-ups (3 européennes, 1 américaine et 2 asiatiques) sont retenues pour répondre aux 6 projets. Chacune de ces start-ups est sélectionnée sur la base des critères identifiés avec les Business units : 

  • Maturité de la solution. 
  • Composition des équipes
  • Références clients. 
  • Niveau de maturité technologique (TRL). 
  • Niveau de maturité Business. 
  • Capacité à faire du Plug and Play.
3/ Cadrage du projet Open Innovation en 2 à 3 mois 

De façon globale, le cadrage du projet Open Innovation est une phase essentielle pour le bon fonctionnement de la collaboration et son développement à grande échelle. Lors de cette troisième étape, l’équipe de RaiseLab est véritablement un tiers de confiance entre les différentes parties prenantes. Durant cette étape de cadrage, les acteurs impliqués dans le processus d’Open Innovation sont les suivants

  • La Direction Innovation du Grand groupe.
  • Les Business units du Grand groupe qui sont représentées par des managers pour prendre des décisions stratégiques mais aussi à des collaborateurs plus opérationnels en capacité de déployer le projet.  
  • Les start-ups représentées par les CEO et représentants commerciaux. 

L’objectif de cette troisième phase d’Open Innovation est d’aboutir à l’alignement des différentes parties prenantes. Cet alignement des différents acteurs porte sur 5 éléments clés de la collaboration des équipes aux niveaux opérationnel et juridique : 

  • Les objectifs de la collaboration. 
  • Les indicateurs clés de performance (KPIs).
  • Les apports des différentes parties prenantes.
  • Les conditions de partage de la valeur créée.
  • Le cadre juridique mis en place pour chaque collaboration.

Les livrables de cette phase sont la feuille de route opérationnelle incluant la cartographie des parties prenantes du projet d’Open Innovation et le contrat de collaboration.

L’objectif de cette phase est d’aboutir à l’alignement des différentes parties prenantes sur les éléments clés de la collaboration aux niveaux opérationnel et juridique à savoir : 

  • les objectifs de la collaboration, 
  • les indicateurs clés de performance (KPIs),
  • les apports des différentes parties prenantes,
  • les conditions de partage de la valeur créée,
  • le cadre juridique mis en place pour chaque collaboration.

Les livrables de cette phase sont la feuille de route opérationnelle incluant la cartographie des parties prenantes clés du projet et le contrat de collaboration.

4/ Lancement de l’expérimentation et préparation à l’industrialisation à partir de 6 mois

Cette quatrième étape marque la phase opérationnelle du projet Open Innovation en entreprise

En effet, le lancement de l’expérimentation et la préparation à l’industrialisation permet de tester à petite échelle la solution trouvée grâce à la démarche d’Open Innovation avec des start-ups. Cette quatrième étape a pour objectif de tester le projet d’Oepn Innovation imaginé par exemple sur une usine ou un territoire géographique défini. 

Dans cette optique, les premières briques de proposition de valeur se structurent, tout comme l’apport technologique, l’articulation entre les parties prenantes et les ressources humaines et financières. Pour une mission de projet d’Open Innovation, cette étape est fondamentale. La raison est simple : l’enjeu du passage à l’échelle est clé car les solutions générées grâce à l’Open Innovation doivent répondre à des besoins précis

  • Être implantées dans d’autres Business units en embarquant ces dernières. 
  • Être mises en place à l’étranger, avec de forts enjeux de conformité et réglementation. 

Open Innovation en entreprise avec RaiseLab : les résultats

Au premier semestre 2022, la phase d’expérimentation a été lancée. L’objectif de ces multiples expérimentations est de valider le Business model prédéfini par les parties prenantes, de l’adapter si besoin et de préparer son industrialisation.

Le développement de ces expérimentations est également l’occasion pour les Business units d’initier des communications internes et externes sur la démarche et les résultats concrets : amélioration opérationnelle, optimisation des procédures, nouveaux Business, nouvelles méthodes de travail pour les collaborateursEn résumé, rassembler des résultats tangibles pour répondre à l’enjeu de communication qui permet : 

  • en interne, de susciter l’intérêt d’autres Business units à l’échelle du groupe et les sensibiliser à l’Open Innovation.
  • en externe, de rendre visible le Grand groupe sur son marché et mettre en avant sa recherche en matière dInnovation. 

En finalité, RaiseLab guide les Grands groupes pour transformer leurs activités grâce à des projets Open Innovation avec des start-ups. Au fil du développement du projet d’Open Innovation, l’équipe de RaiseLab assure un rôle de tiers de confiance tout au long des 4 étapes. Cette équipe articule les différentes phases, garantit le maintien constant du rythme et du niveau d’implication des parties prenantes et des collaborateurs concernés.

 

Projet Open Innovation : comment structurer un dispositif d’Open Innovation avec des start-ups en entreprise ?

Un groupe de cosmétiques de luxe souhaite initier une démarche d’Open Innovation au sein de son organisation

En effet, pour les entreprises, il est indispensable de se transformer en permanence pour rester leader et compétitif sur sa chaîne de valeur. Cette innovation ouverte présente l’avantage d’accroître ses compétences et de repousser les limites de ses capacités notamment en Recherche et Développement (R&D). L’Open Innovation permet de se transformer grâce à l’optimisation, la digitalisation et l’excellence opérationnelle. Elle permet aussi de se réinventer par la veille et la création de nouvelles offres, produits et services. 

Ce groupe fait donc appel à RaiseLab pour structurer un dispositif d’Innovation tourné vers un projet d’Open Innovation. Étape par étape, RaiseLab revient sur les actions mises en place pour accompagner ce leader de la cosmétique dans sa démarche d’Open Innovation.

Le besoin de l’entreprise

En tant que leader dans le secteur de la cosmétique, l’objectif principal de cette société est de rester pionnière sur son marché, tant sur son cœur de métier que sur des Business plus décalés. Pour cette raison, le projet d’Open Innovation vise à innover davantage avec des partenaires externes et notamment des start-ups. 

Ce projet d’Open Innovation s’articule autour de 3 axes :

  • Définition de la gouvernance à instaurer pour structurer l’Open Innovation en entreprise : acteurs de l’Innovation impliqués, rythmes de décision, budget à accorder au processus d’Open Innovation.
  • Définition du modèle opératoire associé à la mise en place des innovations au sein de l’organisation : équipe, financement, sourcing, outils de communication, scope d’intervention de l’Open Innovation, terrains d’expérimentation,…
  • Définition des enjeux stratégiques à traiter pour les projets développés avec des start-ups : core Business, ressources en matières premières, E-commerce et retail, supply, modes de collaboration à envisager.

L’accompagnement de RaiseLab en 3 axes clés

Pour répondre aux besoins de l’entreprise, RaiseLab joue un rôle de partenaire, en apportant son expertise et ses compétences en matière d’Open Innovation et de Recherche & Développement (R&D) en 3 axes clés :

  • La démarche à favoriser pour le processus d’Open Innovation. RaiseLab opte pour une démarche personnalisée adaptée à l’entreprise en fonction de ses besoins et de ses caractéristiques. 
  • La mise en place d’une gouvernance précise pour soutenir le développement du processus d’Open Innovation au sein de l’organisation. Cette gouvernance garantit la réalisation de projets concrets, créateurs d’un impact à forte valeur ajoutée pour l’entreprise.
  • Lidentification des problématiques Business : ces problématiques Business sont à développer en priorité et à déployer au fil des projets.  

Pour ce faire, 2 collaborateurs de RaiseLab sont dédiés au projet d’Open Innovation de l’entreprise. Cette équipe de RaiseLab accompagne l’équipe de Direction du client dans la mise en place de cette démarche.

Les phases stratégiques du processus d’Open Innovation avec RaiseLab

Pour aider les équipes de l’entreprise à innover grâce à la mise en place d’une démarche d’Open Innovation à forte valeur ajoutée, originale et adaptée, RaiseLab développe son accompagnement en 3 phases stratégiques :

  • Phase exploratoire : en comparaison avec l’écosystème externe de l’entreprise, cette première étape permet de comprendre le positionnement de l’entreprise sur son marché. La phase exploratoire permet aussi d’identifier les Innovations internes déjà en place.
  • Phase de réflexion stratégique : tout l’intérêt de cette seconde phase est de définir les enjeux stratégiques de la société et les facteurs clés de succès de ce processus d’Open Innovation, en réponse aux besoins de l’entreprise. 
  • Phase axée sur les projets : la troisième phase stratégique vise à définir les objectifs principaux du projet d’Open Innovation, les parties prenantes clés à embarquer et l’impact attendu pour chacun des projets.

Dans cette optique, l’équipe de RaiseLab se rapproche des collaborateurs pour comprendre les Innovations déjà existantes. Dans ce cadre, l’équipe de RaiseLab réalise au sein de l’organisation des interviews menées avec certains acteurs de l’entreprise en Europe, en Asie, et en Amérique du Nord. La réalisation de cette série d’interviews permet à RaiseLab de comprendre la démarche des Innovations déjà instaurées dans l’entreprise. Les interviews visent également à définir comment un dispositif d’Open Innovation peut aider l’entreprise au quotidien et sur le long-terme.

Projet Open Innovation : méthodes employées par RaiseLab pour organiser les interviews en entreprise

Dans le cas de cette mission, RaiseLab organise les interviews en entreprise avec la constitution de 12 groupes rassemblés autour de thématiques et composés de différentes Directions métiers. Ces différentes Directions sont interviewées sur leur positionnement par rapport aux sujets d’Open Innovation ; les enjeux du métier à court/moyen/long terme en rapport avec l’Open Innovation ; quels objectifs et quelles parties prenantes pour un dispositif Open Innovation.

La méthode employée par RaiseLab pour mettre en place ces interviews se décomposent ainsi

  • Envoi d’un questionnaire aux participants aux interviews, basés principalement en Europe et en Asie. 
  • Suite à l’envoi des questionnaires, RaiseLab demande aux participants de les partager avec leurs équipes pour recueillir des Insights supplémentaires. 

Suite au recueil des questionnaires auprès des participants, RaiseLab obtient 48 réponses réparties de la façon suivante

  • 7 questionnaires issus de l’organisation Marketing, Communication, RSE , Création de Contenus, Merchandising et Pack. 
  • 28 questionnaires issus de l’organisation Excellence Opérationnelle, Industrielle et Fonctions support.  
  • 2 questionnaires issus de l’organisation Experience Retail et du E-commerce. 
  • 5 questionnaires issus de l’organisation en Développement de Produits. 

6 questionnaires issus de l’organisation des Marchés Asiatiques.

Accompagnement de RaiseLab pour les projets d’Open Innovation en entreprise : les résultats

Suite à la réalisation de ces questionnaires, l’équipe de RaiseLab a identifié 3 grands enjeux auxquels le projet d’Open Innovation mis en place dans l’entreprise devra répondre : 

  • Faire circuler les idées au sein du groupe.
  • Structurer les “touchpoints” avec l’extérieur. 
  • Agir (plus) pour la clientèle avec la maîtrise d’outils et de pratiques qui permettent d’aller plus loin

Sur cette base, l’accompagnement de RaiseLab génère 2 catégories de projets. L’intégralité des projets portent sur l’organisation interne, les clients et le Business : 

  • 8 projets innovants Quick Win : outillage RH, personnalisation de l’expérience client, packaging écologique,…
  • 5 projets innovants sur le long-terme : usine 4.0, développement de nouvelles idées et solutions pour répondre aux besoins complexes des consommateurs, approche éco-stratégique,…

Également, RaiseLab propose des guidelines sur la gouvernance de la cellule d’Open Innovation (sponsorship, équipes, relais internes,…) et anime un atelier au cours d’une demi-journée avec le CoDir. Le but de cet atelier est de prioriser les sujets retenus.

En fin de mission, RaiseLab aboutit sur des recommandations concrètes autour de la structuration du processus global d’Open Innovation et des premiers projets concrets à déployer dans l’entreprise. Un accompagnement sur-mesure réalisé par RaiseLab pour aider l’entreprise à recueillir des informations clés qui lui permettront de mettre en place un dispositif d’Innovation axé sur l’Open Innovation. 

Jean Moreau – co-fondateur et CEO de Phenix

Polliniser sans se dissoudre

Startup pionnière de l’Economie Sociale et Solidaire (ESS) devenue acteur emblématique de la Tech for Good, Phenix est l’exemple d’une entreprise qui réconcilie engagement et business. 

15 millions de chiffre d’affaires en 2019, 44 millions de repas sauvés en 2020, 1 500 associations partenaires et 10 000 entreprises/grossistes partenaires ; en 7 ans d’existence, la startup Phenix est désormais présente dans 5 pays et peut se targuer d’être reconnue comme la référence en matière d’anti-gaspillage. 

Pour RaiseLab, Jean Moreau, co-fondateur et CEO de Phenix, revient sur la genèse du projet, son expérience dans les relations business avec les grands groupes et le grand écart permanent entre valeur, engagement et business. 

 

Pourriez-vous revenir sur le lancement de Phenix. Comment avez-vous abordé le début de cette aventure ? 

“Au lancement de Phenix, ni mon associé de l’époque ni moi n’avions d’expérience dans le secteur de la grande distribution ou dans le business alimentaire. Malgré cette absence de légitimité personnelle, nous croyons en une entreprise qui viendrait connecter les grands groupes et les associations caritatives. Pendant de longs mois, nous nous sommes concentrés sur la découverte et la compréhension de ce marché et sur la valeur que nous pouvions apporter grâce à notre œil neuf.

Pendant la phase d’amorçage, nous nous sommes surtout concentrés pour avoir notre premier concept car nous savions que ce premier pilote légitimerait notre projet.” 

 

Comment avez-vous lancé ce premier concept (POC) ? Quels ont été les enjeux ? 

“Dans le secteur de la distribution évoluent deux types d’acteurs : des grands groupes très intégrés et verticaux comme Auchan ou le groupe Casino ; et d’autre part des réseaux de franchises et d’indépendants.

Notre objectif était d’avoir rapidement notre premier magasin afin de rassembler un exemple avant/après, des preuves chiffrées et des bénéfices tangibles. Nous avons avancé à deux vitesses en commençant par les franchisés car nous savions qu’aligner les planètes chez les grands groupes prendrait du temps.

Auprès des indépendants, l’interlocuteur est le chef de rayon. Il faut les motiver et les embarquer, prouver que notre solution peut leur faire gagner du temps et de l’argent. La première structure qui nous a fait confiance était un magasin E.Leclerc à Rueil-Malmaison dont le jeune propriétaire était sensible à la cause anti-gaspillage. Une fois convaincus par Phenix, les indépendants deviennent de vrais ambassadeurs et ouvrent beaucoup de portes. Convaincre ce premier magasin a initié un cercle vertueux : nouveaux partenaires, visibilité plus importante, intérêt des entreprises, levées de fonds… Nous avons ainsi pu entrer en contact avec les centrales d’achats régionales des magasins E.Leclerc et avons initié des contacts avec Carrefour et le groupe Casino, dans le cadre de processus plus conventionnels cette fois.” 

 

Une collaboration avec une grande entreprise en France ne facilite-t-elle pas l’expansion à l’étranger de la startup ? 

“Malheureusement non, avoir un beau contrat avec Carrefour en France et de nombreux points d’entrée en interne ne sous-entend pas que le contact avec Carrefour en Espagne sera plus simple, par exemple. Les équipes opérationnelles se connaissent peu, voire pas du tout. Certes ce n’est pas un départ de zéro mais les ponts sont limités. Jusqu’à présent nous n’avons jamais mis en place de partenariat cadre international qui se décline au sein de plusieurs pays en même temps même si cela arrivera peut-être un jour…

Atteindre le top management est une des clés pour des partenariats d’envergure mais ce sont aussi les postes les plus exposés et sensibles aux changements de gouvernance. Rapidement, on peut donc passer du best case scenario au worst case scenario, perdre nos sponsors et cela même dans un groupe qui semble très stable.” 

 

Aujourd’hui Phenix est bien ancré dans le paysage de la grande distribution et vous pouvez vous targuer de belles collaborations avec des grands groupes. Quels sont les freins auxquels vous devez faire face dans ce cadre ? 

“Un des challenges les plus importants que nous avons rencontré est la tendance des grands groupes à internaliser. Pour éviter cela, la startup doit avoir plusieurs coups d’avance, accepter de faire des concessions ou de développer d’autres produits comme nous l’avons fait avec Phenix en proposant de la vente aux particuliers ou un service de détection de périmés dans les rayons alors que notre métier historique est le don aux associations.

Les startups doivent aussi parvenir à se positionner comme un partenaire et non pas comme un prestataire de service. Pour cela, miser sur la communication pour sortir de la relation client/fournisseur et avoir un rapport plus apaisé avec le grand groupe me semble primordial.

D’ailleurs, nous n’en avions pas pris la mesure chez Phenix au début de l’aventure. 

Nous étions en B2B et B2A (Business to Associations) et pensions que la perception de la marque n’était pas si importante. Nous misions sur le bouche à oreilles et le positionnement de Phenix comme prestataire de service sur les invendus. Pendant 3 ans, nous avons sous-investi dans la marque, sans prendre d’agence ni prévoir de budget média. Cela a changé lorsque nous nous sommes lancés en B2C en sortant notre application mobile. 

Avec le recul, je réalise qu’une marque forte est ce qui peut nous sauver. Aujourd’hui, les magasins nous perçoivent plus comme un label 0 déchet/anti-gaspillage que comme un prestataire. Nous sommes un prescripteur pour le consommateur qui choisit ce magasin plutôt qu’un autre parce qu’il travaille avec Phenix, qu’il gère ses déchets et valorise ses invendus. Pour les magasins, il est plus intéressant de passer par un prestataire qui a une marque forte, que se déclarer être exemplaire sur les sujets anti-gaspillage car l’auto déclaratif est moins impactant. Avoir une marque forte, c’est se positionner comme un label, un tiers de confiance et donc éviter l’internationalisation.” 

 

En passant de B2B et B2A à B2C, le visage de Phenix a bien changé en 7 ans. Cela-t-il eu un impact sur la gestion de vos talents et les recrutements ? 

“Au début d’une aventure entrepreneuriale, la startup n’est pas connue et dispose d’une grille de salaire peu attractive. Avec Phenix, nous avions en plus la particularité de faire partie du secteur de l’ESS. A cette époque, nous attirions des profils plutôt militants, engagés, justifiant souvent d’une expérience précédente en ONG par exemple.

Puis nous avons quitté le secteur de l’ESS pour rejoindre celui du Tech For Good et avons attiré des talents plus qualifiés et qui ont une carrière plus générique.  

Depuis 18 mois nous vivons une période excitante mais parfois compliquée car nous devons reconfigurer 100% de notre COMEX. Plus de moyens, plus d’ambition induit un changement dans le recrutement et l’équipe et nous devons désormais avoir des profils spécialisés, experts pour mettre en place des procédures et professionnaliser notre fonctionnement. Les talents que nous recrutions à la naissance de Phenix, des profils “couteaux-suisses” qui construisent toute l’entreprise et changent de casquette d’une heure à l’autre ne correspondent plus à notre besoin aujourd’hui.

Dans ce contexte, l’enjeu est alors de ne pas perdre l’ADN de l’entreprise et mon rôle est ici, en tant que chef d’orchestre, de changer les équipes sans casser la culture et de veiller à la parfaite intégration des nouvelles recrues.” 

 

Comment arbitrez-vous entre les opportunités business et les valeurs de Phenix ? Dans certaines situations, êtes-vous tiraillés entre ces deux dimensions ? 

Je crois profondément que le changement à grande échelle intervient lorsque l’on arrive à s’immiscer dans l’économie classique. Notre motto officiel est d’ailleurs “polliniser sans se dissoudre ». Nous faisons partie des pionniers, des acteurs exigeants mais en restant dans cette posture nous nous enfermons dans un petit microcosme et restons assimilés à des marques comme Biocoop, Naturalia ou Castalie. Je ne crois pas que ce positionnement permettra de changer de façon systématique le fonctionnement. Il faut travailler avec des grands groupes parfois clivants pour les changer de l’intérieur, sans pour autant perdre notre âme. 

Nous sommes aussi attentifs au greenwashing et aux grands groupes qui nous sollicitent pour faire des coups de communication. Nous ne devons pas nous discréditer tout en reconnaissant qu’il s’agit d’une visibilité et de belles opportunités business pour Phenix. Dans ce cas, nous proposons nos services pour transformer une opération promotionnelle en contrat plus pérenne mais nous refusons l’urgence de la situation. Nous nous concentrons également sur les associations : ont-elles besoin de ces produits ? Si oui, alors je ne vois pas pourquoi on ne le ferait pas.” 

 

 Quel est le pire conseil qu’on vous ait donné ? 

“Il y en a deux, un pro et un perso ! 

Le premier c’était en 2013 lorsque je travaillais chez Merrill Lynch et que j’ai choisi de me diriger vers l’entrepreneuriat à impact. A cette époque, beaucoup de gens n’ont pas compris ma décision qui passait pour une crise d’adolescence à retardement. Ils étaient nombreux à me dire de ne pas quitter mon confort, ma position dans cette entreprise reconnue pour une aventure entrepreneuriale. 

Côté vie perso, on m’a également conseillé de ne pas avoir d’enfant lors de la phase d’amorçage de Phenix. Cumuler les deux casquettes de papa et entrepreneur était vu comme incompatible mais cela m’a énormément apporté et je suis très heureux et ferais la même chose si c’était à refaire !”

 

Quel est l’échec dont vous êtes le plus fier ? 

“Initialement, j’ai co-fondé Phenix avec 2 autres personnes mais dès notre première année, nous avons dû faire face à une profonde crise de gouvernance avec des complexités juridiques et des personnalités non compatibles. Nous sommes rapidement passés à 2 co-fondateurs et, avec Baptiste mon associé, nous avons su continuer et devenir plus soudés. Cela aurait pu être fatal pour Phenix mais c’est un échec sur lequel nous avons su rebondir.”

 

Bénédicte Tilloy – co-fondatrice de 10h32

Corsaire ou Pirate ?

Bénédicte Tilloy est une femme étonnante. Plus jeune, prendre la tête d’une entreprise comme Transilien, c’est son “graal” car ces trains font partie de la vie quotidienne des usagers et sont indispensables à leur mobilité. 

Après 27 ans chez SNCF, en tant que DG de Transilien, Secrétaire Générale et DRH de SNCF Réseau et d’un siège au Comex, l’organisation évolue chez ce géant du ferroviaire. L’occasion pour Bénédicte Tillloy de questionner sa carrière et d’exprimer son envie de changement. Si le besoin de se réinventer se fait sentir, comment maîtriser le trio plaisir/liberté/panique qui s’exprime à l’aune d’un changement de trajectoire professionnelle ? Au gré de rencontres et d’expériences, Bénédicte Tilloy rejoint alors une start-up et se confronte à un monde aux antipodes de celui dans lequel elle évoluait jusqu’alors. 

Cette expérience rare et remplie d’humilité, Bénédicte Tilloy la retrace dans son livre La Team, sorti en février 2021. Pour RaiseLab, elle revient sur sa carrière et partage sa vision des différences entre grandes et jeunes entreprises et leur rapport à l’innovation.

Comment, après une vie de dirigeante dans un grand groupe, vous décidez de rejoindre une start-up ? 

“Après mes multiples casquettes à la SNCF, j’ai eu le sentiment d’être un peu usée, et je ne me sentais plus tellement alignée avec mes convictions. J’avais envie d’apprendre autre chose, envie de découvrir, de me faire plaisir. Du plaisir, de la liberté et de la panique, c’est finalement les ingrédients de l’entrepreneuriat !

J’avais beaucoup entendu parler de l’univers des startups, et j’en avais été une grande supportrice en tant que dirigeante. D’ailleurs, pour moi, un dirigeant, c’est quelqu’un qui doit avoir l’obsession de démultiplier son impact! 

Son sujet n’est pas de se demander comment il peut faire +10% mais comment faire x10 quand il entreprend quelque chose. C’est tout l’enjeu du “scale”, le passage à l’échelle, dans une jeune entreprise. 

Le besoin de démarrer une nouvelle aventure, un goût évident pour l’innovation et l’envie de m’immerger dans une culture d’entreprise très différente de celle que je quittais me plaisait, j’ai donc plongé et rejoint une jeune entreprise.”

Comme en témoigne votre parcours, vous êtes bien placée pour connaître les enjeux d’innovation au sein de groupes établis. Comment, entre besoin d’innover et inertie traditionnelle, cette ligne de crête s’articule-t-elle ?

“Dans toutes les organisations, il y a une sorte d’antagonisme entre l’innovation et la conformité. Dans les grandes organisations, la conformité sert à limiter les risques, et heureusement, car elles ne pourraient pas être durablement rentables sans cela. Chaque entreprise a positionné le curseur entre l’innovation et la conformité à sa manière! En matière de sécurité, la SNCF ne pourrait évidement pas se permettre de mettre en danger une vie humaine au bénéfice de l’innovation. Dans les banques ou les laboratoires pharmaceutiques, la conformité a pris une place majeure par rapport au processus d’innovation, au risque parfois de l’étouffer. Ce savant équilibre entre les deux doit régulièrement faire l’objet de questionnements internes.”

Dans vos nombreuses interventions sur le sujet, vous dressez une métaphore originale, celle de la Marine. Pouvez-vous nous en dire plus ?

“Le corsaire, c’est celui à qui on laisse choisir lui-même sa route, son navire et son équipage. Peu importe comment il s’y prend, on lui demande de revenir avec le trésor. Il se fiche des grades ou des statuts, mais il attache de l’importance à la qualité des personnes. Il pourrait représenter l’innovateur, l’intrapreneur, ou la startup. La royale, c’est l’inverse. Elle est organisée autour de grandes fonctions, elle incarne le système, indépendamment des personnes. Ce pourrait être les services corporate d’une grande entreprise. 

On a besoin des deux. Quand on passe un nouveau projet à l’échelle, cela revient à demander à la Royale d’aider les corsaires à réussir les épreuves de conformité sans renoncer au trésor !

Et attention, quand on s’y prend mal, les corsaires peuvent devenir des pirates !”

Alors quelles sont les pistes de solution pour arriver à faire que ces deux mondes s’entendent, notamment dans une collaboration entre start-up et grand groupe ?

“Si on doit faire une collaboration entre un grand groupe et une start-up, le temps dédié à poser le cadre va être très important. Et le cadre doit se construire dans la réciprocité car personne n’accepte de renoncer à ce qu’il est pour adopter totalement la culture de l’autre, chaque entité a besoin d’apprendre et de transmettre. L’échange doit être symétrique.

De manière plus opérationnelle, c’est très important que les kick-off soient très bien préparés pour définir toute la suite. Nos valeurs, la vision commune, ce qu’on cherche à apprendre les uns des autres mais aussi les règles et les limites, les choses qui sont interdites.

Il faut bien avoir à l’esprit qu’il y a un très grand risque de faire des impairs du fait de comportements maladroits de part et d’autre.”

Vous abordez la question des comportements. La gestion des talents est adressée de manière différente entre ces mondes, quel serait l’élément qui permettrait de les rapprocher ?

“Bien poser le cadre, encore et toujours.

De son côté, la start-up sait tirer partie des compétences à court terme et à en développer toute la panoplie, car elle sollicite toutes les facettes de ses collaborateurs. On y rentre pour faire une mission mais on en fait 1000 autres. Les équipes sont développées de manière quasi incandescente et l’ambiance start-up, où ce “qui n’est pas interdit est permis”, accepte peu les cadres. 

Dans les grands groupes, il y a un cadre et un chemin tracé par les collaborateurs qui ont occupé ces postes précédemment. Ils évitent aux collaborateurs de se prendre des murs, ce qui n’est pas le cas en start-up où les apprentissages peuvent les exposer parfois durement. 

Le cadre, aussi bien en start-up qu’en grand groupe, permet de structurer l’évolution des collaborateurs. Établir un processus clair permet de donner de la visibilité aux collaborateurs, ils peuvent ainsi se projeter dans la durée. Le cadre adresse la complexité en matière de people mais aussi de gestion de risque et de réputation.”

Basculons désormais sur un élément d’actualité qui nous concerne tous. En tant qu’ancienne dirigeante et DRH, comment avez-vous appréhendé la période inhabituelle que nous vivons aujourd’hui  ? 

“Lors du premier confinement, nous avons vécu une situation de sidération où tout était exacerbé : vive le télétravail, vive le monde de demain, c’est top ou c’est trop horrible et surtout, on ne meurt pas ! Ensuite vinrent la rentrée et l’automne où l’on est rentré dans une sorte de déprime collective passant notamment par l’épuisement du tout numérique. 

En est née une volonté de réinvestir le collaboratif physique. Il est devenu rare et sans doute le restera-t-il , il nous faut donc lui donner du sens et distinguer les temps forts de travail où il faudra être efficace ensemble et les temps plus festifs destinés à renforcer les liens entre les équipes. Nous aurons besoin des deux.”

Quel a été l’impact de cette période sur le rapport entre les dirigeants et leurs équipes ? 

“Avec cette période, nous constatons que les patrons sont attendus sur leur capacité à redonner régulièrement la vision. C’est important de montrer le cap, car le fait de devoir s’ajuster en permanence pour arbitrer entre tous les risques qui se présentent du fait de la crise peut donner le mal de mer aux équipes. Ils doivent inlassablement expliquer ce qu’ils font.

Cette situation commence à faire émerger des profils psychologiques différents, à mettre en lumière les patrons qui acceptent d’exprimer des doutes, de se montrer vulnérables, de partager leurs questions et de susciter les réactions de leurs collaborateurs.

Si nous continuons avec l’image de la Marine, le patron était le capitaine à bord mais aujourd’hui il n’est rien sans son équipe qui, pour bien naviguer, a besoin de connaître les talents des uns et des autres pour en tirer parti à chaque instant. 

La posture du patron héros qui arrive pour tout régler tout seul est révolue. Désormais ce comportement est  même destructeur de valeur, à mon avis.”

Finissons cette interview sur quelques confidences, quel est le pire conseil que vous ayez reçu au cours de votre carrière ? 

”On m’a souvent recommandé d’être prudente, sans me dire en quoi et pourquoi. Je crois que çà m’a au contraire incité à me mettre personnellement en danger, pour résoudre des situations difficiles. Je dois dire que j’ai été bien inspirée de le faire, car avec mon équipe, il nous est arrivé de trouver des solutions originales pour régler des problèmes – sociaux par exemple – assez compliqués.”

Pourriez-vous nous partager l’échec dont vous êtes la plus fière ? ainsi que votre plus bel accomplissement ? 

”On est rarement fier d’un échec. On le devient quand on le dépasse parce qu’on en a compris les raisons et qu’on réussit ensuite un autre projet en s’en inspirant.

Dans mon livre, je cite le cas du programme d’organisation « à la carte » des journées de travail des personnels roulants de la SNCF (conducteurs et contrôleurs) que j’ai lamentablement planté.

Mon accomplissement est d’avoir compris que le meilleur moyen de faire était d’autoriser un conducteur à se saisir du sujet et à l’aider ensuite à démultiplier sa solution auprès de toute l’entreprise.”

Jean-Claude Le Grand – Directeur Général Relations Humaines chez L’Oréal

Saisir ce qui commence

 

Il n’y a pas de bon vent pour celui qui ne sait pas où il va” disait Sénèque. 

C’est ainsi que débute notre échange avec Jean-Claude Le Grand, Directeur Général Relations Humaines du groupe L’Oréal. Acteur majeur de la beauté depuis 114 ans, l’entreprise L’Oréal n’a jamais perdu son cap tout en se réinventant. Intuitif et engagé, Jean-Claude Le Grand s’inscrit dans cette démarche depuis son arrivée dans le groupe en 1996. Respectueux de la vision des fondateurs et des dirigeants qui l’ont précédé, il ne demeure pas moins à l’écoute des sujets de société dans lesquels il s’investit, sans artifice ni langue de bois, afin que L’Oréal soit une entreprise en phase avec son époque et un laboratoire d’idées et d’innovations. 

Pour RaiseLab, Jean-Claude Le Grand aborde l’importance de l’innovation, la force du collectif et la responsabilité qu’ont les grandes entreprises face à la chose publique. 

L’Oréal est une entreprise très engagée dans l’innovation et plusieurs initiatives ont été mises en place à l’échelle du groupe en ce sens comme le VC BOLD* ou le MYT*. Pourriez-vous nous expliquer comment L’Oréal aborde l’innovation ? 

“L’innovation est la base de L’Oréal, elle est notre quotidien avec les investissements massifs dans la recherche et le développement, ou le dépôt de brevets. Nous sommes curieux et assumons le fait de ne pas avoir toutes les réponses. Dans nos laboratoires, 4 000 chercheurs débattent, réfléchissent, cherchent et trouvent aux quatre coins du monde. Nos équipes participent activement à des congrès avec une vraie curiosité pour tous les travaux, qu’ils soient reliés à L’Oréal ou non.” 

“Notre obsession, comme le disait François DallePrésident de L’Oréal de 1957 à 1984, NDLR, est de “saisir ce qui commence”. En 2021, cela veut dire innover en dépassant ses propres forces et en allant puiser dans un écosystème plus large, en travaillant notamment avec des jeunes entreprises. Cette logique d’open innovation est indispensable car une entreprise ne réussit qu’à travers ses innovations, sinon elle disparaît.”

“Pour parvenir à cela, il faut tout faire pour libérer l’énergie et la force des gens qui, dans l’entreprise, sont prêts à faire la différence. Pour un groupe comme L’Oréal, l’enjeu est de rester agile afin de permettre à cet état d’esprit de perdurer. En responsabilisant les gens et en leur donnant la possibilité de s’exprimer, des idées émergent et souvent L’Oréal est par exemple le premier client de jeunes pousses, et cela dans tous les domaines Tech, Sciences, RH.” 

Pouvez-vous nous donner des exemples de collaborations entre vos équipes et des jeunes entreprises ? 

“Mes équipes ont par exemple activement participé au développement de Klaxoon. Nous avons été parmi leurs premiers clients, leurs premiers partenaires. C’est également le cas pour Avature, un outil de traitement de candidatures venu de Californie. Quand nous les avons découvert, ils faisaient de la relation client et nous leur avons suggéré de pivoter vers les RH car nous souhaitions traiter nos candidats aussi bien que nos clients.  Aujourd’hui Avature est devenu un important fournisseur d’ATS (Applicant Tracking System), c’est-à-dire de logiciel de recrutement dont l’activité RH est primordiale pour eux.”

“Dans de nombreux domaines nous sommes souvent le premier client, celui qui tend la main, celui qui aide. Ce fut également le cas pour LinkedIn, qui avait été repéré par un collaborateur de L’Oréal en Angleterre bien avant leur rachat par Microsoft ou même de Glassdoor ici en Europe. En France, nous avons été les premiers à les utiliser. Encore une fois, “saisir de ce qui commence…”

Une fois ces start-ups identifiées et des premiers pilotes réalisés, comment créer de la valeur et développer à grande échelle ces collaborations ?

“Industrialiser est l’étape la plus difficile et les grands groupes ont un avantage car ils ont une empreinte internationale. Ils sont identifiés et reconnus par les consommateurs. Par exemple, les produits La Roche Posay ont connu un formidable succès au Brésil et partout dans le monde car les équipes de la Division Cosmétique Active de L’Oréal connaissent les dermatologues du monde entier et ont ainsi pu établir une relation basée sur la curiosité et la confiance. Ces deux éléments sont la clé pour développer des produits à l’international. Le grand groupe devient alors un atout précieux sur lequel la jeune entreprise peut s’appuyer. En partant de 15 millions d’euros, La Roche Posay a aujourd’hui dépassé le milliard.”

“On retrouve également cet enjeu du développement à plus grande échelle dans le quotidien de l’entrepreneur et dans son rapport à l’équipe qui l’entoure. Au début d’une création d’entreprise, l’entrepreneur mène une politique humaine progressiste avec ses 5 ou 10 premiers collaborateurs. L’enjeu est ensuite de maintenir cette politique quand l’entreprise se développe. Beaucoup d’entre elles s’en éloignent pour ne se concentrer que sur le modèle économique alors que penser collectif est indispensable : c’est démultiplier les opportunités de pouvoir accueillir les plus grands talents et de les retenir. Chez L’Oréal en France, par exemple, l’accord d’intéressement /participation est particulièrement généreux avec en moyenne 3 mois et demi de salaire, quelle que soit l’entité du Groupe. En 1988, lorsque ce dispositif a été imaginé, les dirigeants de l’époque tenaient à ce que cet accord soit collectif. 33 ans plus tard, cela fait une énorme différence.”

Ces exemples en faveur du collectif, de l’innovation ou des jeunes entreprises témoignent d’un engagement de votre part, au titre de DRH de L’Oréal mais également à titre personnel, pour ces sujets. Comment appréhendez-vous les potentiels critiques ou doutes lorsque vous vous saisissez d’un sujet ? 

“Lorsqu’un cap est identifié, il doit être maintenu contre vents et marées. Il faut accepter que tout ne fasse pas consensus, que des gens ne soient pas d’accord, n’aient pas envie, ne comprennent pas. L’entrepreneur est d’ailleurs constamment dans cette situation. Au début, il est seul, ne cesse d’argumenter, de défendre et de vendre ses idées face à ceux qui questionnent leur bien-fondé. Ce fut le cas par exemple pour l’engagement de L’Oréal en faveur de la parité. A l’époque, nous étions les seuls à être si engagés. Mais 20 ans après vient le temps de l’analyse, et un fait apparaît alors de façon évidente : chez L’Oréal, dans un groupe de 85 000 personnes, nous pouvons aujourd’hui affirmer qu’il n’y a pas d’écart de salaire entre les femmes et les hommes en France, et que la parité entre les femmes et les hommes, au sein des 280 postes clés parmi nos dirigeants, sera atteinte en 2023.” 

Pourquoi est-il important qu’une entreprise comme L’Oréal se positionne sur ces sujets ? 

“Une entreprise ne peut fonctionner que si elle a un double projet : un projet économique bien sûr, mais également un projet social et humain et ces deux projets se nourrissent.  

La capitalisation boursière d’une entreprise est un indicateur de sa valeur, du fruit de son travail mais il ne s’agit pas de s’en prévaloir. Il faut surtout avoir conscience que cela engendre des responsabilités, vis-à-vis de l’entreprise et des collaborateurs certes, mais surtout de la société dans son ensemble. C’est la raison pour laquelle nous nous devons de proposer des réponses appropriées aux enjeux de société, avec bon sens et pragmatisme.” 

“Par exemple, lorsque le mouvement Black Lives Matter a pris de l’ampleur, nous avons immédiatement réagi en créant des cercles d’écoute dans lesquels les dirigeants étaient impliqués afin que le top management se saisisse de ces sujets et prenne conscience des faits. Nous avons également rassemblé une soixantaine d’experts mondiaux sur les questions de genre, d’ethnicité, d’origine sociale dans le cadre d’un conseil consultatif pour les Etats-Unis, le Royaume-Uni et au niveau international. Ces experts externes à L’Oréal ont pour rôle de porter un regard critique sur notre fonctionnement et notre modèle. Dans ce cadre, nous donnons accès à toutes nos données et nous avons d’ailleurs récemment publié, dans une logique de transparence, tous les cas de harcèlement sexuels, de discrimination, de harcèlement moral sur 3 années consécutives au sein du Groupe.”

“Évidemment, je rêverais que L’Oréal soit une entreprise où rien de tout cela ne se passe. Mais le principal enjeu se situe autre part, dans la réponse et les solutions que nous apportons à ces enjeux. Chez L’Oréal nous avons mis en place le programme Speak Up!, un système d’alerte éthique qui permet de libérer la parole de nos collaborateurs et de faire connaître ces comportements. Ensuite, il faut avoir le courage d’adresser ces situations non-éthiques et nous menons pour cela des enquêtes avec des avocats et des cabinets externes.”

Finissons cette interview sur quelques confidences, quel a été le pire conseil que vous ayez reçu au cours de votre carrière ? 

“De changer, de modifier mon comportement. Certains ne me trouvaient pas assez calme, trop excité ou exubérant. Trop moi-même finalement !” 

Et enfin, l’échec dont vous êtes le plus fier ? 

“Ne pas avoir été engagé par Procter & Gamble en 1989 car cela a changé ma vie. Je ne suis pas rentré chez Procter & Gamble, j’ai continué mes recherches, fait des rencontres et en 1996, j’ai rejoint L’Oréal. Et vous connaissez la suite…” 

 

*VC Bold est le fond de capital-risque de L’Oréal qui investit dans de nouveaux business models disruptifs en marketing, digital, R&D, communication, supply chain, packaging et qui accompagne les startups dans leurs échanges avec le groupe L’Oréal dans son ensemble. 

“MYT : Make Your Technology”, est l’incubateur de technologies 4.0 de L’Oréal destiné aux collaborateurs et dédié à l’industrie et à la supply chain du futur.

Les méthodes d’Open Innovation au service d’un chantier en temps de pandémie : le cas de la Maison RaiseLab

La Maison RaiseLab est le fruit d’une étroite collaboration entre RAISE REIM (maîtrise d’ouvrage), Dumez Ile de France Vinci Construction (entreprise générale), Label Experience (architectes d’intérieur), PDA (architectes) et RaiseLab. Initialement prévue pour septembre 2020, l’ouverture de la Maison RaiseLab a finalement eu lieu en février 2021. Les responsables ? la pandémie actuelle et les mesures sanitaires associées. Les méthodes de l’Open Innovation ont permis aux équipes de s’adapter et de tenir un objectif ambitieux.

Chloé Tuot, COO de RaiseLab revient sur cet épisode et vous livre son expérience.

La Maison RaiseLab, un chantier ambitieux pour abriter des projets d’Open Innovation

La Maison RaiseLab donne vie à la mission de RaiseLab qui consiste en l’accompagnement de projets d’Open Innovation (collaborations entre grandes et jeunes entreprises) afin de les développer à grande échelle et de générer de la valeur économique et sociétale concrète et mesurable.

La Maison RaiseLab a fait l’objet d’une « opération de restructuration très lourde » : obtention du label Haute Qualité Environnementale (HQE) niveau Exceptionnel (niveau le plus élevé), 2 surélévations, approfondissement de toute la surface du bâtiment, agrandissement du sous-sol, création d’un puits de lumière, 18 mois de travaux, intervention de + de 40 entreprises de toutes tailles, + 200 personnes travaillant sur le chantier…

La Maison RaiseLab est un projet gigantesque dont le chantier a notamment subi près de 2 mois d’arrêt durant le premier confinement. Alors que les professionnels du bâtiment prévoyaient au moins 8 mois de retard suite à une telle durée d’arrêt des travaux, la Maison RaiseLab a ouvert ses portes 4 mois plus tard. Comment ? Grâce à l’application de méthodologie à l’image d’un projet d’Open Innovation.

Aucun texte alternatif pour cette imageUn chantier orchestré comme un projet d’Open Innovation 

“Chez RaiseLab, nous avons l’habitude de mener des projets complexes avec une multitude d’acteurs. C’est le cadrage, la collaboration, le désilotage et l’intelligence collective qui permettent à la fois l’identification des contraintes et le déblocage par la suite” explique Chloé Tuot. “Sur le chantier de la Maison RaiseLab, nous avons aussi travaillé avec des acteurs très différents allant de la grande filiale du groupe Vinci Construction, Dumez Ile de France, à la petite entreprise familiale en passant par des jeunes pousses de quelques salariés.

Pour mener à bien un chantier et s’adapter à la situation fluctuante, la Maison RaiseLab a été traitée comme un véritable projet d’Open Innovation dont les grandes étapes sont :

1- partir d’un besoin concret et fixer un objectif précis et une feuille de route associée,

2- comprendre les caractères et les enjeux des différentes parties prenantes qui ont le même objectif mais des problématiques variées,

3- aligner les intérêts des parties prenantes avec empathie et rigueur, compréhension et fermeté : débloquer les points de friction, aider chaque partie prenante à se focaliser sur son sujet et sa priorité,

4- structurer une méthode de communication efficace pour faciliter la transmission d’information avec un cadre précis sur le format, la fréquence, le type de contenu et les destinataires,

5- encadrer la prise de décision avec des rôles bien déterminés et un process clair qui met à disposition des décisionnaires tous les éléments qui leur sont nécessaires pour arbitrer.

“Au début du chantier, de nombreux interlocuteurs prenaient part aux décisions stratégiques en donnant leur opinion sur des sujets variés dans le cadre de réunions, d’échanges informels ou par e-mails etc…” confie Chloé Tuot. “Nous avions tous une affinité pour le rendu final, et une expérience intéressante à mettre en avant. Mais avec le confinement, nous avons dû revoir ce processus d’échange, surtout en faisant face à des contraintes telles que les réunions de chantier hors chantier, le manque d’approvisionnement de matériaux… Nous avons donc travaillé sur un rétroplanning très serré et sur une rationalisation de chaque prise de décision. De retour sur le chantier après le premier confinement, chacun était désormais concentré sur ses priorités, et un décisionnaire par partie prenante était sollicité pour les arbitrages”.

En résumé, un chantier peut-être appréhendé comme un projet d’Open Innovation et une collaboration entre grands groupes et jeunes entreprises. Le côté humain est primordial ainsi que le reporting et la structuration des opérations afin de rassembler les parties prenantes et rythmer le déploiement vers un objectif commun.

RaiseLab remercie toutes les équipes et entreprises qui ont oeuvré à la naissance de la Maison RaiseLab : Schoolab / RAISE / RAISE REIM / Dumez Ile de France Vinci Construction / Label Experience / PDA / Atelier Gendre / bauraum / BTP Consultants / EMI / E-nergy / EPPY / Opus Paysage / Primelec / S2T / TOP