Bénédicte Tilloy – co-fondatrice de 10h32

Bénédicte Tilloy est une femme étonnante. Plus jeune, prendre la tête d’une entreprise comme Transilien, c’est son “graal” car ces trains font partie de la vie quotidienne des usagers et sont indispensables à leur mobilité. 

Après 27 ans chez SNCF, en tant que DG de Transilien, Secrétaire Générale et DRH de SNCF Réseau et d’un siège au Comex, l’organisation évolue chez ce géant du ferroviaire. L’occasion pour Bénédicte Tillloy de questionner sa carrière et d’exprimer son envie de changement. Si le besoin de se réinventer se fait sentir, comment maîtriser le trio plaisir/liberté/panique qui s’exprime à l’aune d’un changement de trajectoire professionnelle ? Au gré de rencontres et d’expériences, Bénédicte Tilloy rejoint alors une start-up et se confronte à un monde aux antipodes de celui dans lequel elle évoluait jusqu’alors. 

Cette expérience rare et remplie d’humilité, Bénédicte Tilloy la retrace dans son livre La Team, sorti en février 2021. Pour RaiseLab, elle revient sur sa carrière et partage sa vision des différences entre grandes et jeunes entreprises et leur rapport à l’innovation.

Comment, après une vie de dirigeante dans un grand groupe, vous décidez de rejoindre une start-up ? 

“Après mes multiples casquettes à la SNCF, j’ai eu le sentiment d’être un peu usée, et je ne me sentais plus tellement alignée avec mes convictions. J’avais envie d’apprendre autre chose, envie de découvrir, de me faire plaisir. Du plaisir, de la liberté et de la panique, c’est finalement les ingrédients de l’entrepreneuriat !

J’avais beaucoup entendu parler de l’univers des startups, et j’en avais été une grande supportrice en tant que dirigeante. D’ailleurs, pour moi, un dirigeant, c’est quelqu’un qui doit avoir l’obsession de démultiplier son impact! 

Son sujet n’est pas de se demander comment il peut faire +10% mais comment faire x10 quand il entreprend quelque chose. C’est tout l’enjeu du “scale”, le passage à l’échelle, dans une jeune entreprise. 

Le besoin de démarrer une nouvelle aventure, un goût évident pour l’innovation et l’envie de m’immerger dans une culture d’entreprise très différente de celle que je quittais me plaisait, j’ai donc plongé et rejoint une jeune entreprise.”

Comme en témoigne votre parcours, vous êtes bien placée pour connaître les enjeux d’innovation au sein de groupes établis. Comment, entre besoin d’innover et inertie traditionnelle, cette ligne de crête s’articule-t-elle ?

“Dans toutes les organisations, il y a une sorte d’antagonisme entre l’innovation et la conformité. Dans les grandes organisations, la conformité sert à limiter les risques, et heureusement, car elles ne pourraient pas être durablement rentables sans cela. Chaque entreprise a positionné le curseur entre l’innovation et la conformité à sa manière! En matière de sécurité, la SNCF ne pourrait évidement pas se permettre de mettre en danger une vie humaine au bénéfice de l’innovation. Dans les banques ou les laboratoires pharmaceutiques, la conformité a pris une place majeure par rapport au processus d’innovation, au risque parfois de l’étouffer. Ce savant équilibre entre les deux doit régulièrement faire l’objet de questionnements internes.”

Dans vos nombreuses interventions sur le sujet, vous dressez une métaphore originale, celle de la Marine. Pouvez-vous nous en dire plus ?

“Le corsaire, c’est celui à qui on laisse choisir lui-même sa route, son navire et son équipage. Peu importe comment il s’y prend, on lui demande de revenir avec le trésor. Il se fiche des grades ou des statuts, mais il attache de l’importance à la qualité des personnes. Il pourrait représenter l’innovateur, l’intrapreneur, ou la startup. La royale, c’est l’inverse. Elle est organisée autour de grandes fonctions, elle incarne le système, indépendamment des personnes. Ce pourrait être les services corporate d’une grande entreprise. 

On a besoin des deux. Quand on passe un nouveau projet à l’échelle, cela revient à demander à la Royale d’aider les corsaires à réussir les épreuves de conformité sans renoncer au trésor !

Et attention, quand on s’y prend mal, les corsaires peuvent devenir des pirates !”

Alors quelles sont les pistes de solution pour arriver à faire que ces deux mondes s’entendent, notamment dans une collaboration entre start-up et grand groupe ?

“Si on doit faire une collaboration entre un grand groupe et une start-up, le temps dédié à poser le cadre va être très important. Et le cadre doit se construire dans la réciprocité car personne n’accepte de renoncer à ce qu’il est pour adopter totalement la culture de l’autre, chaque entité a besoin d’apprendre et de transmettre. L’échange doit être symétrique.

De manière plus opérationnelle, c’est très important que les kick-off soient très bien préparés pour définir toute la suite. Nos valeurs, la vision commune, ce qu’on cherche à apprendre les uns des autres mais aussi les règles et les limites, les choses qui sont interdites.

Il faut bien avoir à l’esprit qu’il y a un très grand risque de faire des impairs du fait de comportements maladroits de part et d’autre.”

Vous abordez la question des comportements. La gestion des talents est adressée de manière différente entre ces mondes, quel serait l’élément qui permettrait de les rapprocher ?

“Bien poser le cadre, encore et toujours.

De son côté, la start-up sait tirer partie des compétences à court terme et à en développer toute la panoplie, car elle sollicite toutes les facettes de ses collaborateurs. On y rentre pour faire une mission mais on en fait 1000 autres. Les équipes sont développées de manière quasi incandescente et l’ambiance start-up, où ce “qui n’est pas interdit est permis”, accepte peu les cadres. 

Dans les grands groupes, il y a un cadre et un chemin tracé par les collaborateurs qui ont occupé ces postes précédemment. Ils évitent aux collaborateurs de se prendre des murs, ce qui n’est pas le cas en start-up où les apprentissages peuvent les exposer parfois durement. 

Le cadre, aussi bien en start-up qu’en grand groupe, permet de structurer l’évolution des collaborateurs. Établir un processus clair permet de donner de la visibilité aux collaborateurs, ils peuvent ainsi se projeter dans la durée. Le cadre adresse la complexité en matière de people mais aussi de gestion de risque et de réputation.”

Basculons désormais sur un élément d’actualité qui nous concerne tous. En tant qu’ancienne dirigeante et DRH, comment avez-vous appréhendé la période inhabituelle que nous vivons aujourd’hui  ? 

“Lors du premier confinement, nous avons vécu une situation de sidération où tout était exacerbé : vive le télétravail, vive le monde de demain, c’est top ou c’est trop horrible et surtout, on ne meurt pas ! Ensuite vinrent la rentrée et l’automne où l’on est rentré dans une sorte de déprime collective passant notamment par l’épuisement du tout numérique. 

En est née une volonté de réinvestir le collaboratif physique. Il est devenu rare et sans doute le restera-t-il , il nous faut donc lui donner du sens et distinguer les temps forts de travail où il faudra être efficace ensemble et les temps plus festifs destinés à renforcer les liens entre les équipes. Nous aurons besoin des deux.”

Quel a été l’impact de cette période sur le rapport entre les dirigeants et leurs équipes ? 

“Avec cette période, nous constatons que les patrons sont attendus sur leur capacité à redonner régulièrement la vision. C’est important de montrer le cap, car le fait de devoir s’ajuster en permanence pour arbitrer entre tous les risques qui se présentent du fait de la crise peut donner le mal de mer aux équipes. Ils doivent inlassablement expliquer ce qu’ils font.

Cette situation commence à faire émerger des profils psychologiques différents, à mettre en lumière les patrons qui acceptent d’exprimer des doutes, de se montrer vulnérables, de partager leurs questions et de susciter les réactions de leurs collaborateurs.

Si nous continuons avec l’image de la Marine, le patron était le capitaine à bord mais aujourd’hui il n’est rien sans son équipe qui, pour bien naviguer, a besoin de connaître les talents des uns et des autres pour en tirer parti à chaque instant. 

La posture du patron héros qui arrive pour tout régler tout seul est révolue. Désormais ce comportement est  même destructeur de valeur, à mon avis.”

Finissons cette interview sur quelques confidences, quel est le pire conseil que vous ayez reçu au cours de votre carrière ? 

”On m’a souvent recommandé d’être prudente, sans me dire en quoi et pourquoi. Je crois que çà m’a au contraire incité à me mettre personnellement en danger, pour résoudre des situations difficiles. Je dois dire que j’ai été bien inspirée de le faire, car avec mon équipe, il nous est arrivé de trouver des solutions originales pour régler des problèmes – sociaux par exemple – assez compliqués.”

Pourriez-vous nous partager l’échec dont vous êtes la plus fière ? ainsi que votre plus bel accomplissement ? 

”On est rarement fier d’un échec. On le devient quand on le dépasse parce qu’on en a compris les raisons et qu’on réussit ensuite un autre projet en s’en inspirant.

Dans mon livre, je cite le cas du programme d’organisation « à la carte » des journées de travail des personnels roulants de la SNCF (conducteurs et contrôleurs) que j’ai lamentablement planté.

Mon accomplissement est d’avoir compris que le meilleur moyen de faire était d’autoriser un conducteur à se saisir du sujet et à l’aider ensuite à démultiplier sa solution auprès de toute l’entreprise.”

Jean-Claude Le Grand – Directeur Général Relations Humaines chez L’Oréal

Il n’y a pas de bon vent pour celui qui ne sait pas où il va” disait Sénèque. 

C’est ainsi que débute notre échange avec Jean-Claude Le Grand, Directeur Général Relations Humaines du groupe L’Oréal. Acteur majeur de la beauté depuis 114 ans, l’entreprise L’Oréal n’a jamais perdu son cap tout en se réinventant. Intuitif et engagé, Jean-Claude Le Grand s’inscrit dans cette démarche depuis son arrivée dans le groupe en 1996. Respectueux de la vision des fondateurs et des dirigeants qui l’ont précédé, il ne demeure pas moins à l’écoute des sujets de société dans lesquels il s’investit, sans artifice ni langue de bois, afin que L’Oréal soit une entreprise en phase avec son époque et un laboratoire d’idées et d’innovations. 

Pour RaiseLab, Jean-Claude Le Grand aborde l’importance de l’innovation, la force du collectif et la responsabilité qu’ont les grandes entreprises face à la chose publique. 

L’Oréal est une entreprise très engagée dans l’innovation et plusieurs initiatives ont été mises en place à l’échelle du groupe en ce sens comme le VC BOLD* ou le MYT*. Pourriez-vous nous expliquer comment L’Oréal aborde l’innovation ? 

“L’innovation est la base de L’Oréal, elle est notre quotidien avec les investissements massifs dans la recherche et le développement, ou le dépôt de brevets. Nous sommes curieux et assumons le fait de ne pas avoir toutes les réponses. Dans nos laboratoires, 4 000 chercheurs débattent, réfléchissent, cherchent et trouvent aux quatre coins du monde. Nos équipes participent activement à des congrès avec une vraie curiosité pour tous les travaux, qu’ils soient reliés à L’Oréal ou non.” 

“Notre obsession, comme le disait François DallePrésident de L’Oréal de 1957 à 1984, NDLR, est de “saisir ce qui commence”. En 2021, cela veut dire innover en dépassant ses propres forces et en allant puiser dans un écosystème plus large, en travaillant notamment avec des jeunes entreprises. Cette logique d’open innovation est indispensable car une entreprise ne réussit qu’à travers ses innovations, sinon elle disparaît.”

“Pour parvenir à cela, il faut tout faire pour libérer l’énergie et la force des gens qui, dans l’entreprise, sont prêts à faire la différence. Pour un groupe comme L’Oréal, l’enjeu est de rester agile afin de permettre à cet état d’esprit de perdurer. En responsabilisant les gens et en leur donnant la possibilité de s’exprimer, des idées émergent et souvent L’Oréal est par exemple le premier client de jeunes pousses, et cela dans tous les domaines Tech, Sciences, RH.” 

Pouvez-vous nous donner des exemples de collaborations entre vos équipes et des jeunes entreprises ? 

“Mes équipes ont par exemple activement participé au développement de Klaxoon. Nous avons été parmi leurs premiers clients, leurs premiers partenaires. C’est également le cas pour Avature, un outil de traitement de candidatures venu de Californie. Quand nous les avons découvert, ils faisaient de la relation client et nous leur avons suggéré de pivoter vers les RH car nous souhaitions traiter nos candidats aussi bien que nos clients.  Aujourd’hui Avature est devenu un important fournisseur d’ATS (Applicant Tracking System), c’est-à-dire de logiciel de recrutement dont l’activité RH est primordiale pour eux.”

“Dans de nombreux domaines nous sommes souvent le premier client, celui qui tend la main, celui qui aide. Ce fut également le cas pour LinkedIn, qui avait été repéré par un collaborateur de L’Oréal en Angleterre bien avant leur rachat par Microsoft ou même de Glassdoor ici en Europe. En France, nous avons été les premiers à les utiliser. Encore une fois, “saisir de ce qui commence…”

Une fois ces start-ups identifiées et des premiers pilotes réalisés, comment créer de la valeur et développer à grande échelle ces collaborations ?

“Industrialiser est l’étape la plus difficile et les grands groupes ont un avantage car ils ont une empreinte internationale. Ils sont identifiés et reconnus par les consommateurs. Par exemple, les produits La Roche Posay ont connu un formidable succès au Brésil et partout dans le monde car les équipes de la Division Cosmétique Active de L’Oréal connaissent les dermatologues du monde entier et ont ainsi pu établir une relation basée sur la curiosité et la confiance. Ces deux éléments sont la clé pour développer des produits à l’international. Le grand groupe devient alors un atout précieux sur lequel la jeune entreprise peut s’appuyer. En partant de 15 millions d’euros, La Roche Posay a aujourd’hui dépassé le milliard.”

“On retrouve également cet enjeu du développement à plus grande échelle dans le quotidien de l’entrepreneur et dans son rapport à l’équipe qui l’entoure. Au début d’une création d’entreprise, l’entrepreneur mène une politique humaine progressiste avec ses 5 ou 10 premiers collaborateurs. L’enjeu est ensuite de maintenir cette politique quand l’entreprise se développe. Beaucoup d’entre elles s’en éloignent pour ne se concentrer que sur le modèle économique alors que penser collectif est indispensable : c’est démultiplier les opportunités de pouvoir accueillir les plus grands talents et de les retenir. Chez L’Oréal en France, par exemple, l’accord d’intéressement /participation est particulièrement généreux avec en moyenne 3 mois et demi de salaire, quelle que soit l’entité du Groupe. En 1988, lorsque ce dispositif a été imaginé, les dirigeants de l’époque tenaient à ce que cet accord soit collectif. 33 ans plus tard, cela fait une énorme différence.”

Ces exemples en faveur du collectif, de l’innovation ou des jeunes entreprises témoignent d’un engagement de votre part, au titre de DRH de L’Oréal mais également à titre personnel, pour ces sujets. Comment appréhendez-vous les potentiels critiques ou doutes lorsque vous vous saisissez d’un sujet ? 

“Lorsqu’un cap est identifié, il doit être maintenu contre vents et marées. Il faut accepter que tout ne fasse pas consensus, que des gens ne soient pas d’accord, n’aient pas envie, ne comprennent pas. L’entrepreneur est d’ailleurs constamment dans cette situation. Au début, il est seul, ne cesse d’argumenter, de défendre et de vendre ses idées face à ceux qui questionnent leur bien-fondé. Ce fut le cas par exemple pour l’engagement de L’Oréal en faveur de la parité. A l’époque, nous étions les seuls à être si engagés. Mais 20 ans après vient le temps de l’analyse, et un fait apparaît alors de façon évidente : chez L’Oréal, dans un groupe de 85 000 personnes, nous pouvons aujourd’hui affirmer qu’il n’y a pas d’écart de salaire entre les femmes et les hommes en France, et que la parité entre les femmes et les hommes, au sein des 280 postes clés parmi nos dirigeants, sera atteinte en 2023.” 

Pourquoi est-il important qu’une entreprise comme L’Oréal se positionne sur ces sujets ? 

“Une entreprise ne peut fonctionner que si elle a un double projet : un projet économique bien sûr, mais également un projet social et humain et ces deux projets se nourrissent.  

La capitalisation boursière d’une entreprise est un indicateur de sa valeur, du fruit de son travail mais il ne s’agit pas de s’en prévaloir. Il faut surtout avoir conscience que cela engendre des responsabilités, vis-à-vis de l’entreprise et des collaborateurs certes, mais surtout de la société dans son ensemble. C’est la raison pour laquelle nous nous devons de proposer des réponses appropriées aux enjeux de société, avec bon sens et pragmatisme.” 

“Par exemple, lorsque le mouvement Black Lives Matter a pris de l’ampleur, nous avons immédiatement réagi en créant des cercles d’écoute dans lesquels les dirigeants étaient impliqués afin que le top management se saisisse de ces sujets et prenne conscience des faits. Nous avons également rassemblé une soixantaine d’experts mondiaux sur les questions de genre, d’ethnicité, d’origine sociale dans le cadre d’un conseil consultatif pour les Etats-Unis, le Royaume-Uni et au niveau international. Ces experts externes à L’Oréal ont pour rôle de porter un regard critique sur notre fonctionnement et notre modèle. Dans ce cadre, nous donnons accès à toutes nos données et nous avons d’ailleurs récemment publié, dans une logique de transparence, tous les cas de harcèlement sexuels, de discrimination, de harcèlement moral sur 3 années consécutives au sein du Groupe.”

“Évidemment, je rêverais que L’Oréal soit une entreprise où rien de tout cela ne se passe. Mais le principal enjeu se situe autre part, dans la réponse et les solutions que nous apportons à ces enjeux. Chez L’Oréal nous avons mis en place le programme Speak Up!, un système d’alerte éthique qui permet de libérer la parole de nos collaborateurs et de faire connaître ces comportements. Ensuite, il faut avoir le courage d’adresser ces situations non-éthiques et nous menons pour cela des enquêtes avec des avocats et des cabinets externes.”

Finissons cette interview sur quelques confidences, quel a été le pire conseil que vous ayez reçu au cours de votre carrière ? 

“De changer, de modifier mon comportement. Certains ne me trouvaient pas assez calme, trop excité ou exubérant. Trop moi-même finalement !” 

Et enfin, l’échec dont vous êtes le plus fier ? 

“Ne pas avoir été engagé par Procter & Gamble en 1989 car cela a changé ma vie. Je ne suis pas rentré chez Procter & Gamble, j’ai continué mes recherches, fait des rencontres et en 1996, j’ai rejoint L’Oréal. Et vous connaissez la suite…” 

 

*VC Bold est le fond de capital-risque de L’Oréal qui investit dans de nouveaux business models disruptifs en marketing, digital, R&D, communication, supply chain, packaging et qui accompagne les startups dans leurs échanges avec le groupe L’Oréal dans son ensemble. 

“MYT : Make Your Technology”, est l’incubateur de technologies 4.0 de L’Oréal destiné aux collaborateurs et dédié à l’industrie et à la supply chain du futur.

Les méthodes d’Open Innovation au service d’un chantier en temps de pandémie : le cas de la Maison RaiseLab

La Maison RaiseLab est le fruit d’une étroite collaboration entre RAISE REIM (maîtrise d’ouvrage), Dumez Ile de France Vinci Construction (entreprise générale), Label Experience (architectes d’intérieur), PDA (architectes) et RaiseLab. Initialement prévue pour septembre 2020, l’ouverture de la Maison RaiseLab a finalement eu lieu en février 2021. Les responsables ? la pandémie actuelle et les mesures sanitaires associées. Les méthodes de l’Open Innovation ont permis aux équipes de s’adapter et de tenir un objectif ambitieux.

Chloé Tuot, COO de RaiseLab revient sur cet épisode et vous livre son expérience.

La Maison RaiseLab, un chantier ambitieux pour abriter des projets d’Open Innovation

La Maison RaiseLab donne vie à la mission de RaiseLab qui consiste en l’accompagnement de projets d’Open Innovation (collaborations entre grandes et jeunes entreprises) afin de les développer à grande échelle et de générer de la valeur économique et sociétale concrète et mesurable.

La Maison RaiseLab a fait l’objet d’une « opération de restructuration très lourde » : obtention du label Haute Qualité Environnementale (HQE) niveau Exceptionnel (niveau le plus élevé), 2 surélévations, approfondissement de toute la surface du bâtiment, agrandissement du sous-sol, création d’un puits de lumière, 18 mois de travaux, intervention de + de 40 entreprises de toutes tailles, + 200 personnes travaillant sur le chantier…

La Maison RaiseLab est un projet gigantesque dont le chantier a notamment subi près de 2 mois d’arrêt durant le premier confinement. Alors que les professionnels du bâtiment prévoyaient au moins 8 mois de retard suite à une telle durée d’arrêt des travaux, la Maison RaiseLab a ouvert ses portes 4 mois plus tard. Comment ? Grâce à l’application de méthodologie à l’image d’un projet d’Open Innovation.

Aucun texte alternatif pour cette imageUn chantier orchestré comme un projet d’Open Innovation 

“Chez RaiseLab, nous avons l’habitude de mener des projets complexes avec une multitude d’acteurs. C’est le cadrage, la collaboration, le désilotage et l’intelligence collective qui permettent à la fois l’identification des contraintes et le déblocage par la suite” explique Chloé Tuot. “Sur le chantier de la Maison RaiseLab, nous avons aussi travaillé avec des acteurs très différents allant de la grande filiale du groupe Vinci Construction, Dumez Ile de France, à la petite entreprise familiale en passant par des jeunes pousses de quelques salariés.

Pour mener à bien un chantier et s’adapter à la situation fluctuante, la Maison RaiseLab a été traitée comme un véritable projet d’Open Innovation dont les grandes étapes sont :

1- partir d’un besoin concret et fixer un objectif précis et une feuille de route associée,

2- comprendre les caractères et les enjeux des différentes parties prenantes qui ont le même objectif mais des problématiques variées,

3- aligner les intérêts des parties prenantes avec empathie et rigueur, compréhension et fermeté : débloquer les points de friction, aider chaque partie prenante à se focaliser sur son sujet et sa priorité,

4- structurer une méthode de communication efficace pour faciliter la transmission d’information avec un cadre précis sur le format, la fréquence, le type de contenu et les destinataires,

5- encadrer la prise de décision avec des rôles bien déterminés et un process clair qui met à disposition des décisionnaires tous les éléments qui leur sont nécessaires pour arbitrer.

“Au début du chantier, de nombreux interlocuteurs prenaient part aux décisions stratégiques en donnant leur opinion sur des sujets variés dans le cadre de réunions, d’échanges informels ou par e-mails etc…” confie Chloé Tuot. “Nous avions tous une affinité pour le rendu final, et une expérience intéressante à mettre en avant. Mais avec le confinement, nous avons dû revoir ce processus d’échange, surtout en faisant face à des contraintes telles que les réunions de chantier hors chantier, le manque d’approvisionnement de matériaux… Nous avons donc travaillé sur un rétroplanning très serré et sur une rationalisation de chaque prise de décision. De retour sur le chantier après le premier confinement, chacun était désormais concentré sur ses priorités, et un décisionnaire par partie prenante était sollicité pour les arbitrages”.

En résumé, un chantier peut-être appréhendé comme un projet d’Open Innovation et une collaboration entre grands groupes et jeunes entreprises. Le côté humain est primordial ainsi que le reporting et la structuration des opérations afin de rassembler les parties prenantes et rythmer le déploiement vers un objectif commun.

RaiseLab remercie toutes les équipes et entreprises qui ont oeuvré à la naissance de la Maison RaiseLab : Schoolab / RAISE / RAISE REIM / Dumez Ile de France Vinci Construction / Label Experience / PDA / Atelier Gendre / bauraum / BTP Consultants / EMI / E-nergy / EPPY / Opus Paysage / Primelec / S2T / TOP