Transformer ses activités grâce à l’Open Innovation

Le besoin

Afin d’être en capacité d’anticiper et de s’adapter aux changements du marché, notre client a pour objectif de repenser et transformer ses métiers. 

Dans le cadre de cette réflexion, la Direction Générale et la Direction Innovation du groupe souhaitent mettre en place une démarche d’open innovation, c’est-à-dire aller chercher des solutions et des outils auprès de partenaires extérieurs à l’entreprise. 

En effet, opter pour une démarche d’open innovation c’est-à-dire de collaboration avec une entité externe permet de

  • créer rapidement de la valeur nouvelle tout en étant en capacité de la montrer en interne comme en externe,
  • le faire dans un budget maîtrisé en mode test and learn (en dépense d’exploitation OPEX),
  • limiter la mobilisation de ses collaborateurs en interne puisqu’on s’appuie sur un apport fort venant de l’extérieur, 
  • acculturer à l’innovation

Ainsi, l’open innovation est la solution qui permet de gagner en performance et de tendre vers toujours plus d’excellence opérationnelle.

Porté par la Direction Innovation du groupe, le programme d’open innovation mis en place sollicite directement les business units qui doivent identifier des besoins non résolus qui sont ainsi considérés comme des projets à développer. Dans ce cadre, des business units implantées en Asie, aux Emirats Arabes Unis, en Europe et aux Etats-Unis, ont participé au programme et ont permis l’identification de 6 projets. 

Ces projets peuvent être classés en deux catégories :  

  • être très proches du coeur de métier, comme l’amélioration d’un process industriel par l’apport d’une nouvelle technologie (par exemple la traçabilité des matériels et des équipements dans les usines)
  • être plus décalés du cœur de métier, comme compléter une offre existante par de nouvelles briques de services pour se différencier de la concurrence (par exemple garantir la transparence sur l’ensemble d’une chaîne de production).

L’accompagnement RaiseLab 

L’équipe RaiseLab mobilisée sur cette mission était composée de 3 collaborateurs (une directrice de mission, un chef de projet senior et un chef de projet junior). 

Côté grand groupe, l’équipe de pilotage de la mission était composée d’une personne de la Direction Innovation et d’une personne de la Direction R&D niveau groupe.  

Pour répondre aux besoins non résolus identifiés par les business units, et donc aux 6 projets, une démarche en 4 étapes a été mise en place : 

  • La qualification et validation des cas d’usage (2 semaines)
  • Le sourcing/identification des partenaires (1 à 2 mois) 
  • Le cadrage (2 à 3 mois)
  • Lancement de l’expérimentation et préparation à l’industrialisation (à partir de 6 mois)
1/ Qualification et validation des cas d’usage (2 semaines) 

Il s’agit du point de départ clé de l’ensemble de la démarche. 

Nous avons organisé un atelier avec chaque business units concernée afin de qualifier et valider le cas d’usage associé. 

Pour qualifier et valider les cas d’usage, il faut : 

  • définir le sujet, 
  • déterminer la cible touchée par ce sujet,
  • identifier les difficultés qui peuvent être résolues via une solution externe à l’entreprise.

Dans le cadre de cette mission, les cas d’usage traitent de sujets très variés tels que la traçabilité dans la chaîne de production, les solutions autour des déchets dangereux ou encore le cycle de transformation de produits usagers.

2/ Sourcing/identification des partenaires (1 à 2 mois)

Une fois les cas d’usage parfaitement qualifiés et validés, il faut rechercher les solutions susceptibles d’y répondre. 

Grâce à nos outils et notre réseau, le premier sourcing de solutions a rassemblé 180 startups implantées partout dans le monde (et réparties comme suit : 38% Europe, 40% aux USA, 4% au Moyen Orient, 18% en Asie). 

Des rencontres et sessions de pitch des startups identifiées ont ensuite été organisées avec les business units afin de sélectionner la meilleure solution pour répondre au besoin proposé tant sur les aspects techniques, technologiques, commerciaux que de business model. 

A la fin de cette deuxième étape, 6 startups (3 européennes, 1 américaine et 2 asiatiques) ont été retenues pour répondre aux 6 projets. Elles ont été sélectionnées sur la base des critères identifiés avec les business units : 

  • maturité de la solution, 
  • composition de l’équipe, 
  • références clients, 
  • niveau de maturité technologique (TRL), 
  • niveau de maturité business, 
  • capacité à faire du plug and play.
3/ Cadrage (2 à 3 mois) 

Il s’agit d’une phase essentielle pour le bon fonctionnement de la collaboration et son développement à grande échelle.

L’équipe RaiseLab intervient à cette étape comme un tiers de confiance entre les différentes parties prenantes. 

Durant cette étape, les parties prenantes sont : 

  • la Direction Innovation du grand groupe,
  • les business units du grand groupe représentées par :
    • par des personnes en capacité de prendre des décisions stratégiques,
    • des opérationnels en capacité de déployer le projet, 
  • les startups représentées par les CEO et représentants commerciaux. 

L’objectif de cette phase est d’aboutir à l’alignement des différentes parties prenantes sur les éléments clés de la collaboration aux niveaux opérationnel et juridique à savoir : 

  • les objectifs de la collaboration, 
  • les indicateurs clés de performance (KPIs),
  • les apports des différentes parties prenantes,
  • les conditions de partage de la valeur créée,
  • le cadre juridique mis en place pour chaque collaboration.

Les livrables de cette phase sont la feuille de route opérationnelle incluant la cartographie des parties prenantes clés du projet et le contrat de collaboration.

4/ Lancement de l’expérimentation et préparation à l’industrialisation (à partir de 6 mois) 

Il s’agit de la phase opérationnelle du projet. 

Elle permet de tester à petite échelle, sur une usine ou un territoire géographique par exemple, les premières briques de proposition de valeur, l’apport technologique, l’articulation entre les parties prenantes ainsi que les ressources humaines et financières.

Dans le cadre de cette mission, cette phase est primordiale car l’enjeu du passage à l’échelle est important. En effet, les solutions trouvées ici grâce à l’open innovation devront : 

  • être implantées dans d’autres business units, qu’il faut donc embarquer, 
  • être mises en place à l’étranger, avec de forts enjeux de conformité et réglementation. 

Les résultats

En ce premier semestre 2022, la phase d’expérimentation est encore en cours. 

L’objectif de ces expérimentations est de valider le business model prédéfini, de l’adapter si besoin et de préparer l’industrialisation.

Ces expérimentations sont aussi l’occasion pour les business units de communiquer en interne comme à l’externe sur la démarche et les résultats concrets : amélioration opérationnelle, optimisation des procédures, nouveau business, nouvelles méthodes de travail…

Rassembler des résultats tangibles est un fort enjeu de communication cela permet : 

  • en interne, à l’échelle du groupe, de susciter l’intérêt d’autres business units et de les sensibiliser à l’open innovation, 
  • en externe, de rendre visible le grand groupe sur son marché et de mettre en avant ses recherches en innovation. 
Tout au long de cette mission, l’équipe RaiseLab a joué un rôle de tiers de confiance pour jalonner les étapes, articuler les différentes phases, garantir le maintien constant du rythme et du niveau d’implication des parties prenantes concernées.