Bénédicte Tilloy – co-fondatrice de 10h32

Bénédicte Tilloy est une femme étonnante. Plus jeune, prendre la tête d’une entreprise comme Transilien, c’est son “graal” car ces trains font partie de la vie quotidienne des usagers et sont indispensables à leur mobilité. 

Après 27 ans chez SNCF, en tant que DG de Transilien, Secrétaire Générale et DRH de SNCF Réseau et d’un siège au Comex, l’organisation évolue chez ce géant du ferroviaire. L’occasion pour Bénédicte Tillloy de questionner sa carrière et d’exprimer son envie de changement. Si le besoin de se réinventer se fait sentir, comment maîtriser le trio plaisir/liberté/panique qui s’exprime à l’aune d’un changement de trajectoire professionnelle ? Au gré de rencontres et d’expériences, Bénédicte Tilloy rejoint alors une start-up et se confronte à un monde aux antipodes de celui dans lequel elle évoluait jusqu’alors. 

Cette expérience rare et remplie d’humilité, Bénédicte Tilloy la retrace dans son livre La Team, sorti en février 2021. Pour RaiseLab, elle revient sur sa carrière et partage sa vision des différences entre grandes et jeunes entreprises et leur rapport à l’innovation.

Comment, après une vie de dirigeante dans un grand groupe, vous décidez de rejoindre une start-up ? 

“Après mes multiples casquettes à la SNCF, j’ai eu le sentiment d’être un peu usée, et je ne me sentais plus tellement alignée avec mes convictions. J’avais envie d’apprendre autre chose, envie de découvrir, de me faire plaisir. Du plaisir, de la liberté et de la panique, c’est finalement les ingrédients de l’entrepreneuriat !

J’avais beaucoup entendu parler de l’univers des startups, et j’en avais été une grande supportrice en tant que dirigeante. D’ailleurs, pour moi, un dirigeant, c’est quelqu’un qui doit avoir l’obsession de démultiplier son impact! 

Son sujet n’est pas de se demander comment il peut faire +10% mais comment faire x10 quand il entreprend quelque chose. C’est tout l’enjeu du “scale”, le passage à l’échelle, dans une jeune entreprise. 

Le besoin de démarrer une nouvelle aventure, un goût évident pour l’innovation et l’envie de m’immerger dans une culture d’entreprise très différente de celle que je quittais me plaisait, j’ai donc plongé et rejoint une jeune entreprise.”

Comme en témoigne votre parcours, vous êtes bien placée pour connaître les enjeux d’innovation au sein de groupes établis. Comment, entre besoin d’innover et inertie traditionnelle, cette ligne de crête s’articule-t-elle ?

“Dans toutes les organisations, il y a une sorte d’antagonisme entre l’innovation et la conformité. Dans les grandes organisations, la conformité sert à limiter les risques, et heureusement, car elles ne pourraient pas être durablement rentables sans cela. Chaque entreprise a positionné le curseur entre l’innovation et la conformité à sa manière! En matière de sécurité, la SNCF ne pourrait évidement pas se permettre de mettre en danger une vie humaine au bénéfice de l’innovation. Dans les banques ou les laboratoires pharmaceutiques, la conformité a pris une place majeure par rapport au processus d’innovation, au risque parfois de l’étouffer. Ce savant équilibre entre les deux doit régulièrement faire l’objet de questionnements internes.”

Dans vos nombreuses interventions sur le sujet, vous dressez une métaphore originale, celle de la Marine. Pouvez-vous nous en dire plus ?

“Le corsaire, c’est celui à qui on laisse choisir lui-même sa route, son navire et son équipage. Peu importe comment il s’y prend, on lui demande de revenir avec le trésor. Il se fiche des grades ou des statuts, mais il attache de l’importance à la qualité des personnes. Il pourrait représenter l’innovateur, l’intrapreneur, ou la startup. La royale, c’est l’inverse. Elle est organisée autour de grandes fonctions, elle incarne le système, indépendamment des personnes. Ce pourrait être les services corporate d’une grande entreprise. 

On a besoin des deux. Quand on passe un nouveau projet à l’échelle, cela revient à demander à la Royale d’aider les corsaires à réussir les épreuves de conformité sans renoncer au trésor !

Et attention, quand on s’y prend mal, les corsaires peuvent devenir des pirates !”

Alors quelles sont les pistes de solution pour arriver à faire que ces deux mondes s’entendent, notamment dans une collaboration entre start-up et grand groupe ?

“Si on doit faire une collaboration entre un grand groupe et une start-up, le temps dédié à poser le cadre va être très important. Et le cadre doit se construire dans la réciprocité car personne n’accepte de renoncer à ce qu’il est pour adopter totalement la culture de l’autre, chaque entité a besoin d’apprendre et de transmettre. L’échange doit être symétrique.

De manière plus opérationnelle, c’est très important que les kick-off soient très bien préparés pour définir toute la suite. Nos valeurs, la vision commune, ce qu’on cherche à apprendre les uns des autres mais aussi les règles et les limites, les choses qui sont interdites.

Il faut bien avoir à l’esprit qu’il y a un très grand risque de faire des impairs du fait de comportements maladroits de part et d’autre.”

Vous abordez la question des comportements. La gestion des talents est adressée de manière différente entre ces mondes, quel serait l’élément qui permettrait de les rapprocher ?

“Bien poser le cadre, encore et toujours.

De son côté, la start-up sait tirer partie des compétences à court terme et à en développer toute la panoplie, car elle sollicite toutes les facettes de ses collaborateurs. On y rentre pour faire une mission mais on en fait 1000 autres. Les équipes sont développées de manière quasi incandescente et l’ambiance start-up, où ce “qui n’est pas interdit est permis”, accepte peu les cadres. 

Dans les grands groupes, il y a un cadre et un chemin tracé par les collaborateurs qui ont occupé ces postes précédemment. Ils évitent aux collaborateurs de se prendre des murs, ce qui n’est pas le cas en start-up où les apprentissages peuvent les exposer parfois durement. 

Le cadre, aussi bien en start-up qu’en grand groupe, permet de structurer l’évolution des collaborateurs. Établir un processus clair permet de donner de la visibilité aux collaborateurs, ils peuvent ainsi se projeter dans la durée. Le cadre adresse la complexité en matière de people mais aussi de gestion de risque et de réputation.”

Basculons désormais sur un élément d’actualité qui nous concerne tous. En tant qu’ancienne dirigeante et DRH, comment avez-vous appréhendé la période inhabituelle que nous vivons aujourd’hui  ? 

“Lors du premier confinement, nous avons vécu une situation de sidération où tout était exacerbé : vive le télétravail, vive le monde de demain, c’est top ou c’est trop horrible et surtout, on ne meurt pas ! Ensuite vinrent la rentrée et l’automne où l’on est rentré dans une sorte de déprime collective passant notamment par l’épuisement du tout numérique. 

En est née une volonté de réinvestir le collaboratif physique. Il est devenu rare et sans doute le restera-t-il , il nous faut donc lui donner du sens et distinguer les temps forts de travail où il faudra être efficace ensemble et les temps plus festifs destinés à renforcer les liens entre les équipes. Nous aurons besoin des deux.”

Quel a été l’impact de cette période sur le rapport entre les dirigeants et leurs équipes ? 

“Avec cette période, nous constatons que les patrons sont attendus sur leur capacité à redonner régulièrement la vision. C’est important de montrer le cap, car le fait de devoir s’ajuster en permanence pour arbitrer entre tous les risques qui se présentent du fait de la crise peut donner le mal de mer aux équipes. Ils doivent inlassablement expliquer ce qu’ils font.

Cette situation commence à faire émerger des profils psychologiques différents, à mettre en lumière les patrons qui acceptent d’exprimer des doutes, de se montrer vulnérables, de partager leurs questions et de susciter les réactions de leurs collaborateurs.

Si nous continuons avec l’image de la Marine, le patron était le capitaine à bord mais aujourd’hui il n’est rien sans son équipe qui, pour bien naviguer, a besoin de connaître les talents des uns et des autres pour en tirer parti à chaque instant. 

La posture du patron héros qui arrive pour tout régler tout seul est révolue. Désormais ce comportement est  même destructeur de valeur, à mon avis.”

Finissons cette interview sur quelques confidences, quel est le pire conseil que vous ayez reçu au cours de votre carrière ? 

”On m’a souvent recommandé d’être prudente, sans me dire en quoi et pourquoi. Je crois que çà m’a au contraire incité à me mettre personnellement en danger, pour résoudre des situations difficiles. Je dois dire que j’ai été bien inspirée de le faire, car avec mon équipe, il nous est arrivé de trouver des solutions originales pour régler des problèmes – sociaux par exemple – assez compliqués.”

Pourriez-vous nous partager l’échec dont vous êtes la plus fière ? ainsi que votre plus bel accomplissement ? 

”On est rarement fier d’un échec. On le devient quand on le dépasse parce qu’on en a compris les raisons et qu’on réussit ensuite un autre projet en s’en inspirant.

Dans mon livre, je cite le cas du programme d’organisation « à la carte » des journées de travail des personnels roulants de la SNCF (conducteurs et contrôleurs) que j’ai lamentablement planté.

Mon accomplissement est d’avoir compris que le meilleur moyen de faire était d’autoriser un conducteur à se saisir du sujet et à l’aider ensuite à démultiplier sa solution auprès de toute l’entreprise.”